業績を上げる経営計画(中期計画)と経営会議

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はじめに

皆さんの中には、「PDCA…そんなの分かってるよ。でもどうやってやれば…」という方はいらっしゃらないでしょうか。又、「どうすれば従業員の意識が上がるか」という問題意識をお持ちの方もいらっしゃると思います。この記事はそういった方を対象に、どのようにPDCAを実行していくかをお伝えします。

1. 全社一丸となって目標達成をする仕組み

2. 業績を上げる経営計画の作り方

2-1. 中長期計画と単年度計画

1. 中長期計画は社長の夢を入れる

   

   「5年後の利益計画など当てにならない」とおっしゃる方もいます。確かに環境の変化が速い中で5年後の計画は当てになりません。寧ろ、中長期計画は細かい内容よりも自分と社員に向けて方向性を示し、到達点を明らかにすることであると考えることができます。

   5年間の中期経営計画は毎年作り直す方も多くいらっしゃいます。毎年、作り直すことで中期経営計画を最新に保ち、実行可能性が失われないようにしています。

2. 単年度計画は行動計画をしっかり盛り込む

   

   単年度の計画は必達目標とし、詳細を練ります。5年後の未来を踏まえて、じゃあ今年はどうするのということを明らかにします。社長とそれぞれの社員が何をするのかという点を明確にします。

    

3. これを実現していく為に

   1. 月次や日次の目標をたてて行動する

   2. 目標に対する実績の振り返りを行う

   立てた目標を達成して行く為の仕組みが、先程述べたPDCAということになります。振り返りの頻度は月次で良い場合もありますし、週間が良い場合もあります。運用開始当初は期間を短めにとった方がうまく行く場合が多いです。

2-2. 年度計画策定のプロセス

1. 中期経営計画から導かれる今期の方針を示す
   

   中期経営計画で示された理想や目標を達成する為に今期の方針を社長が示します。

2. 各部門の責任者が数字と具体的行動計画を示す

   社長の方針を受けて各部門の責任者が利益計画と具体的行動計画を作ります。 利益計画は社長を含めたマネジメントの決意表明となります。反対の言葉でいうと利益計画を約束できない役員・管理職はその任にあたる資格がないと言えます。

   1. 具体的取組み
   2. 利益計画

    

3. 社員向け経営計画発表会

   一般社員向けに今期の計画、即ち目標と行動計画を発表します。

2-3. 経営計画の作り方

1. 経営理念

   経営理念は経営者の個人的な仕事に対する哲学を言葉にして発表したものです。 下記に策定方法の詳細がありますので、納得できるものを作ってみましょう。

   • 経営理念は儲かるか？(経営理念の意義)
   • 経営理念を策定してみよう(策定方法)
   • 経営理念 策定テンプレート
2. 経営Vision(経営目標)

   経営Visionは中期的な定性目標を言い、経営目標は定量目標を言うことが多いです。

   • 経営Vision: ビジョンをどう決めれば良いか？経営ビジョン策定方法
3. 現状分析

   現状分析は自社外の分析と自社内の分析を行います。自社外の分析として、外部環境分析や業界動向があり、自社内の分析として、財務分析、自社の強み分析、従業員意識調査等があります。

   • 現状分析: 企業を見る視点
4. 戦略

   戦略とは方向性のことです。大手企業や競合の動向を考えながら、最もリスクが少なく、収益が大きい道を探しましょう。

   • 経営戦略: 策定の仕方
5. 課題＆施策

   Visionと現状の差異と、戦略から経営課題が抽出され、それを達成し、目標を実現する施策が必要となります。

   • ギャップ分析(課題と問題)
6. 行動計画

   どういう施策を行っていくか、事業計画を策定します。又、施策がどういう形で結実するか、計画を実施するに当たり財務的な問題が生じないかを計画を作って検証します。

   • 財務: 計画の立て方 損益計算書(P/L)編
   • 財務: 計画の立て方 貸借対照表(B/S)編

経営計画は、専門的には上記の過程を経て作成しますが、 計画を作ること自体が目的ではありませんので、 大幅に簡略化して 「1.経営理念、2.基本方針、3.活動計画」という簡単なものでも良いでしょう。 大切なのは、社長と従業員が納得できる内容であることです。

2-4. 中期経営目標

2-4. 単年度経営計画

中期経営計画より1年分を切り出します。売上高は季節変動を加味したものとし、又、地代・家賃や賞与等、特定のタイミングでお金が出ていくものを勘案します。

2-5. 行動計画

2.6 経営計画発表会

発表会式次第

1. 前期の振り返り

2. 中期経営目標

3. 今年の方針

4. 各部門の行動計画

5. 社長の訓示

4月決算での日程

3.業績を上げる経営計画の実行

3.1 朝礼で昨日の実績と今日の目標を発表

朝礼は月次目標を達成する日次管理
↓
現場が毎日の達成度を知る必要がある

朝礼では目標に対する達成度を話します。 又、目標を上回っている時は良かった原因、目標を下回った場合は対応策を簡単に話します。 目標を下回った時に原因だけを話さず、対応策についても必ず話すようにします。 原因は幾つもあるでしょうし、「じゃあどうするのか」という対応策が大事だからです。

週間予実管理表

朝礼の内容例

1. 集合
2. あいさつ訓練
3. 昨日の達成度
4. ありがとうのことば
5. 締めの号令

朝礼は目的を持って行うと良いと言われます。 上の例では、「目覚まし」「達成管理」、理念からくる「感謝の気持ち」という3つを目的としています。 朝礼委員会等あっても良いかもしれませんね。

4. 業績を上げる経営計画の進め方 (Check・Action)

4.1 年度計画を達成する為には日次月次で目標を設定する

いくら計画を作っても実績が出なければ意味がありません。3年後、5年後の目標値がどんなに立派でも、 日次の目標を達成できなければ、年次目標は達成できません。

3年計画		日次計画
3年後の目標は立派でも・・・		今月の目標は未達・・・

単年度予算は、月次予算が達成できなければ、達成できませんし、月次予算は、日次目標が達成できなければ、達成できないのではないでしょうか。計画は長期から短期に策定しますが、実績は短期が積み上がり、長期の結果となります。

4.2 進め方の基本は前月を反省し、今月の計画を見直す

実際に業務を行っていけば、目標に実績が届かないことがあります。この時には、「何故届かなかったのか」「どうしたら届くのか」という視点で目標を再検討し、どうするのかという点を明らかにします。

• 結果しか報告しない ・・・ 悪い例

• 反省しか言わない ・・・ 悪い例

• これから頑張りますとしか言わない ・・・ 悪い例

• これからどうするかを言う ・・・ 良い例

目標管理シート

下記のシートは、会議を行うに当たり、事前に準備しておくシートです。概要→結果詳細→分析→対策という流れをしっかり作ることで、会議での責任追及や反省のみに終始することを防ぎます。

4.3 決算書を部門ごとに分けてみる。

赤字の原因が不明の場合には部署毎にP/L(損益計算書)を作ってみて、計画と実績の差異を見ます。赤字には必ず原因があり、原因を潰さなければ、再び赤字になります。

どの部署に原因があるか分かったとしても、責任追及はしないことです。常に「じゃあどうするか」という視点で全社で何ができるかということに知恵を絞ることが原因を潰す近道です。

又、部署毎に採算を計算することにより、各部署長の責任が明確になり、権限委譲がしやすくなります。社長が社員の細かい業務に指導を行う必要がなくなるので、社長の時間が空きますし、「細かい事を言う社長だ」という印象を避けることができます。各部署長はやるべきことと結果が明らかになります。

部門別採算表の例

上記の例では、当初、利益を3.94億円と計画していましたが、実際には2.25億円の利益しか出ませんでした。

• 売上高で6500万円のマイナスとなっています。

• 営業部の売上が計画通り行っていません。

• 製造部の社内売上は無視します。製造部は営業部が売った分だけをつくるからです。

• ただ、製造部は在庫を膨らませてしまっています。

• 全社で固定費が大きくなってしまっています。

• 特に人員の多い製造部で、計画より固定費が増えています。

結論として、営業部は売り上げ目標達成に努力し、製造部は在庫管理と固定費の管理を徹底する必要があるのが分かります。

4.4 会社が大きくなってきたら、予実検討会議を開く

会社が大きくなってくると、社長が全ての業務を見ることが難しくなりますし、 経営幹部の力を活かすことで組織力を発揮することができるようになります。 経営幹部に力を発揮させるには、担当の部署の数字(結果)がハッキリわかっていることが大切です。 結果が直ぐに分かれば分かる程、改善の速度は速くなります。

幹部が数字に強くなるには

役員会や部長会議の場で結果を数字で発表してもらう。

• 数字で発表してもらう

• どうしたら良いのかを発表してもらう

「何故悪かったのか」ではなく「どうしたら良いのか」を発表すると、 経営幹部や中核社員の責任感を育てることができます。 社長以外の責任は、経営責任ではなく、 何とかして目標を達成する責任だからです。

数字に強い幹部を育て、利益がでる組織をつくる

1. 簿記ではなく、実態に即した数字を把握する

2. 利益を出す為に数字を確実に把握する
   ① 各勘定科目の金額の大きいところから意味を知る
   ② 数字の内訳に注目する
   ・ どこからいくらもらっているのか？
   ・ どこへいくら支払っているのか？
   ③ 現在の計画達成度を知る
   ・ 計画通りなのか、計画には足りないのか？
   ④ どうすれば今以上に利益を増やせるのか？
   ⑤ 来月・来週・明日、するべきことは何か
   ⑥ これらのことを会議で発表する
   前月は○○の利益でした。来月△△を行い、利益を□□にします。

3. 継続的に取り組みを行うと、利益が残る組織体質になる

4.7 業績検討会議の実施

経営計画発表会で計画数字を発表、業績検討会議で追いかけていく。

• 経営計画発表会でPLANを立て、

• 業績検討会で前月実績をCHECK、次月のACTIONを決定

社員が幸せになる考え方

• 改善につながらない考え方 ・・・ 「社員は俺のことを分かってくれない。もう少し優秀な社員がいれば…」

• 改善に繋がる考え方 ・・・ 「社員に経営者意識が薄いのは仕組みがないからだ。仕組みを作る必要があるな。」

1	安定して豊かな生活を送りたい。
2	その為に必要な事 ・各社員が経営者意識を持って仕事にあたる ・倒産しない強い会社をつくる
3
4	その為に必要な事 部署毎の結果が分かるように、部門別決算書をつくる 部門の責任者が計画と実績の数字について発表を行い、一般社員に聞かせる 社員が数字に強くなり、数字を上げる方法に意識が向く

業績検討会の進め方 その1 準備

1. まず、部門別損益計算書を幹部にしっかり理解してもらう

2. 次に自分の部門の損益がどのようになっているかをしっかり理解してもらう

3. その結果、どうすれば利益が出るのかを考えてもらう

数字を理解するポイント

• 赤字はお金が減っていくこと。

• 利益＝売上－費用

• 利益＝売上×粗利率－経費 ・・・ 利益を増やすには売上を上げるか、粗利率を上げるか、経費を下げるしかない。

• CF＝利益－売掛増加－棚卸増加＋買掛増加 ・・・ 売掛、棚卸を増加させないようにする。

• 行動と数字を結び付けて考えてもらう。値引き→粗利率低下、残業→人件費増加、支払い催促→売掛減少、少量仕入れ→棚卸減少 等々。

業績検討会の進め方 その2 前月の結果、今月の行動

1. 前月の結果を反省し、今月の行動予定を話してもらう

2. 今月の行動予定は、いつ誰が何をして、どう数字に繋がるかを話してもらう

3. 計画と実績に差がなくなってきたら、月末に業績検討会を開く

当月計画発表のポイント

• どのような行動を起こすかが大事。分析・反省だけでは意味がない。

• 数字をどうするか、何をするかという決意を表明する

• 計画と実績が合わなければ、週間、日毎で考える

• 謝罪は不要。どうするかが大事。

業績検討会の進め方 その3 計画に対する差異

1. 慣れてきたら、年初に立てた計画数字との比較を意識してもらう

2. 年初からの達成度を検討し、必要な対策を検討する

予実差異への対応のポイント

• 大幅に計画と違えば、再予算つまり経費を絞ることが必要

• 他部署をどう支援できるのかを考えてもらう

• 幹部を計画数値達成、他部署への支援で評価する

• 売上の増減に伴って経費を削減士ながら、他部署への出稼ぎを行う

業績報告会を有益にする社長の質問

• 一般社員は行動が大事、管理職は結果が大事。管理職にはその為に権限を与えている筈。結果を出す為にどうすれば良いか。

• 赤字はお金がなくなっている事。赤字→皆の賞与に影響→借入の増加→最後には倒産という理屈が呑み込めているか。

• 売上を上げるか、経費を削るか、どうするか考えてほしい。

• 売上より利益が大事。安易な割引に走っていないか。

• まずCF、次に利益を見よ。予算差異の原因を追究し、対策を立てよ。

社員が変わり、業績が変わる！

	社員の変化	業績の変化
	何とかするぞ！
1年目	最初は経営会議をやらされているという意識。半年して数字が分かるようになる。 売上の内訳、経費の中身を知りたくなってきた。 自らできそうなことをやってみることにした。	自部門の利益を出すという行動目標ができた。 必死になって、売上を最大に、経費を最小にしようとした。
2年目	努力の成果が数字に出てきて、社員のやる気が高まった。 来月の数字を発表することで、これからどうするのかを考えるようになった。	作業効率の上昇で、残業手当が減ってきた。 歩留まりの見える化で材料費が減ってきた。
3年目	幹部社員の経営者意識が芽生えてきた。部門の目標を語るようになった。	部門会議や朝礼により意識が高まり、全員参加の経営になってきた。